经验交流：“三聚焦”引领企业稳步良性发展
近年来，XX在推进企业高质量发展中，立足实际、正视矛盾，聚焦主责主业、创新创效和政治优势，积极构建与企业特点、行业态势、市场规则同频共振的运行体系，引领企业稳步良性发展。
一、聚焦主责主业，精准把关定向
公司党委充分发挥“把方向、管大局、保落实”作用，筛选出决定企业发展的关键要素，并有针对性地采取有效措施，坚持重点培育企业核心竞争力和效益增长极，确保在建筑市场巨变中逆流而上、实现弯道超车。
做实专业化发展。近年来，公司依托中铁四局这个中国中铁央企系统标杆的大平台支撑，初步实现了快速、持续和良性的发展。通过对“十二五”和“十三五”期间企业发展思路、行业站位、经济效益、人才队伍等实际情况进行对标分析，对自身的发展态势和短板不足始终保持警醒。公司领导班子围绕公司如何在房建市场“高、大、精、尖、特、新”等领域实现新突破和管控能力、毛利率实现新飞跃，以及如何调整发展方向、适应市场需求进行充分调研，在征集建议、总结经验教训的基础上，主动跳出“舒适区”，成功克服“短期阵痛”的心理障碍，集思广益调整原有的综合发展方式，放弃片面追求“大而全”“大而散”“大而空”的短期发展思维，在“十三五”和“十四五”期间改弦更张、轻装上阵，坚定不移地走“打造跨越型高质量发展房建企业”的专业化道路。
做深区域化经营。公司结合企业发展前景定位，面对房建市场竞争白热化、效益薄利化的严峻形势，在深耕传统房建市场的基础上，果断将地铁场段、铁路站房、公共建筑项目作为转型主攻切入口，成立4个区域分公司和2个区域经理部，大力推动区域生产经营一体化。成功打造长三角“50亿级”区域市场，形成了江苏、安徽等成熟区域市场，突破了广东、山东、浙江、福建、四川5个新市场，培育了地铁场段和公共建筑2个“50亿级”专业市场，年营销额占总额的50%以上。承建了亚洲在建最大的厦门地铁蔡厝车辆段、中国中铁首个“上盖物业+开发”TOD模式的无锡地铁具区路车辆段等40多座地铁场段，位居全国前列，成立安徽省首个地铁车辆段建造研究中心，形成了特有的“拳头”品牌产品。先后中标了赣深铁路东莞南站、广汕铁路新建新塘站、成达万铁路达州南站等30余座高铁站房，先后中标了合肥理工大学、合肥市委党校等一大批重点公共建筑项目。通过做实做优地铁场段、高铁站房、大型公共建筑等高端市场，为企业长远发展蹚出了一条正确的路子。
做细营利能力管控。为进一步补短板、提质量，公司组织专门人员走出去与中建八局一公司华中分公司、中铁建二十局三公司等行业标杆开展对标学习，在开拓视野、转变思维方式的同时，注重对标成果转化，积极推行区域集中管理模式，显著提升了人才资源、劳务队伍资源、周转料资源调拨等工作的效率和质量，初步实现了资源配置优化和效率最大化。结合对标交流成果，在公司合肥城西桥家园棚改、蜂巢能源无锡研发中心、合肥公共卫生临床医疗中心等项目试点现场经费承包制，较好地调动了项目管理团队节约管理资源、扎实创新创效的积极性和主动性。同时，公司严格工程项目经济效益考核奖罚。2023年，全公司18个项目（区域）人均劳动生产率突破1000万元，安徽大学江淮学院新校区2、3标项目，人均生产率达2294万元，工程项目营利能力显著提升，务实管理成效凸显。
二、聚焦创新创效，激发动力活力
在坚定发展方向、提升发展质量过程中，公司通过意见征求、召开务虚会等方式，充分摸清企业管理堵点、痛点和盲区，坚持有的放矢、对症施策，不断完善制度体系、优化管理质量、提高执行效率，为企业持续良性发展创造了坚强的制度支撑。
优化管理体系。围绕企业改革发展实际需要，公司在充分调研的基础上对全公司350项规章制度进行细化梳理，审慎确定“废、改、立、留”标准。坚持完善和优化“党群资料15盒清单制度”，明确公司党群工作内容和标准，将党建工作标准“细化”和“硬化”。每年年中、年底分别开展党群工作巡查和年度党建责任制考核，评选年度“党群工作优胜单位”，并在公司职代会上行表彰和奖励。针对每个考核组排名最后2名的基层单位党组织负责人，由公司党委组织集中提醒约谈，初步实现了标准化管理和流程化作业。同时，聚焦学习型企业建设，建立“向日葵”“大课堂”等学习机制，近三年累计举办各类培训班212期、送外培训360余期，显著提升了企业干部员工的综合素养，晋升各类高级职称30人、中级职称108人，通过各类职业资格考核94人。其中，一级建造师76人，注册安全工程师18人。
强化执行监督。公司结合企业管理空间扩大、管理链条延伸的实际形势，简化审批流程，压缩审批层级，将部分公司主要领导审批权限下放给分管领导、部分分管领导审批权限下放给本部部门负责人。针对未落实公司规章制度和合同履约不到位的基层单位党政主要领导，建立完善了召回交班制度、视频交班制度和公司业务微信群“红黑榜”曝光制度，2021年以来先后将考核不达标的13家劳务队伍、13家物资机械供应商纳入“黑名单”。努力提升安全质量管理，每月集中停工1天自查自纠。成立2个生产管控组和1个财经审计管控组，扎实推进大商务管理，抓实开源节流、确保颗粒归仓。每季度召开公司大监督季度例会，对公司制度落实情况实施再监督和再督办，将督查督办和帮扶指导有机融为一体，先后督办事项2166项，党政纪处分40人，有效提升了企业运转质量和效率。
细化表彰激励。在狠抓监督、考核的基础上，公司将正向激励摆在突出位置上。在日常经济效益、管理质量考核兑现的基础上，以“好班子”评选表彰为“支点”，旨在提升干部队伍综合素养，专门下发《好班子考核试行办法》，评比考核中政治素质、团结协作、作风形象分别占20%权重，生产经营占40%权重。每年底通过全公司党建责任制考核时机一并进行考核，获评单位授予“好班子”奖牌。2019年度以来，先后对25个获评基层单位进行专项表彰和奖励，对206个获评的基层单位正职和副职分别授予“好班子红花奖”和“好班子兰花奖”，并作为公司各级后备领导干部提拔重用和推荐使用的重要依据。
三、聚焦政治优势，培育发展后劲
公司党委始终将党建引领摆在突出位置上，不断加强企业党的建设，激发党员干部和职工群众履职履责和干事创业的积极性、主动性和创造性，高度重视企业文化的积累和培育，大力营造积极向上的干事创业氛围，为企业持续快速发展创造了源源不断的动力。
突出基层党的建设。坚持选好基层党支部书记队伍、规范基层党支部“三会一课”制度开展。下发了《关于公开选聘优秀政工人员的通知》，先后从非党务岗位业务骨干和管理干部中考核、选拔、聘任基层党组织负责人9人，杜绝基层党务工作岗位“躺平式干部”和“照顾性安置”现象。同时，严格督导考核基层党支部在劳务队伍引进、项目管理策划、干部考核推荐、绩效奖励分配等方面的作用发挥，每年组织全公司基层党支部书记开展业务培训和业务知识考试。每年初组织4个基层党组织和1个公司本部党群部门现场登台述职评议。要求基层单位党组织负责人每月向公司党委书面述职，每月编辑专题通报简报，引导基层党组织“晒标准”、“晒特色”、“晒成效”，促进全公司基层党务工作相互交流、取长补短和补缺补差，努力把流动的基层党支部打造成为坚强的战斗堡垒。
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